I sette peccati degli studi legali

Mag by legalcommunity.it – 

Capita a tutti di fare degli errori sul lavoro, anche ai migliori. Alcune volte si tratta di sciocchezze e rimediare è possibile; altre di cantonate dalle conseguenze (quasi) imprevedibili. E in questi ultimi casi, quando si lavora in squadra, si creano fratture e distanze destinate a cambiare inesorabilmente le relazioni tra colleghi e soprattutto con i clienti. Quali sono gli errori imperdonabili degli avvocati di altissimo standing che operano all’interno degli studi d’affari? Lo abbiamo chiesto ai loro clienti, i general counsel. MAG ha intervistato diversi giuristi d’impresa per farsi raccontare quali sono i “peccati” più frequenti commessi dagli studi legali, quelli che trasformano la consulenza in un proverbiale incubo. A seguire i sette epic fail delle insegne che operano nel nostro Paese. SCARSA TRASPARENZA SU COSTI I . E TEMPI DEI MANDATI. Ai general counsel non piacciono le sorprese quando si parla di costi e di tempi. Anzi. Dagli studi d’affari si aspettano maggiore chiarezza su questi aspetti sin dal principio della collaborazione. Non per un’innata propensione alla parsimonia, ma perché lavorando su tempistiche precise e con budget definiti si ritrovano in seria difficoltà con la direzione finanziaria dell’azienda, oltre che con l’amministratore delegato o il management, ogni qualvolta cambino le carte in tavola. I costi non dovrebbero lievitare mai per un errore di valutazione della complessità di alcuni progetti (sono sviste che non ci si aspetta da consulenti di grande esperienza) e men che mai è accettabile che crescano volutamente. Ci sono studi che pur di aggiudicarsi un certo mandato, propongono cifre a ribasso per poi aggiungere, nel corso dell’esecuzione, voci straordinarie relative ad attività non previste o all’impiego di un numero maggiore di risorse. I general counsel preferiscono lavorare con chi propone “pacchetti” che riducono al minimo, e nel limite del possibile anche nei casi di incarichi più “incerti”, la moltiplicazione dei costi. 2FARE . OVERSELLING. In tempi di grande concorrenza, come quelli che stiamo vivendo, ogni singolo dossier assume una certa rilevanza. Va detto poi che sicuramente non è bello dire di no a un cliente, che sia un habitué o una “new entry ” tutta da fidelizzare. Per questo capita anche ai migliori di cadere nella tentazione di fare “overselling”, e cioè di vendere di più di quanto si potrebbe. Ovvero di impegnarsi oltre le proprie capacità pratiche. Un’attitudine che comporta un sovraccarico della struttura interna e che si traduce in sgradevoli ritardi nella consegna di un lavoro oppure in una minore accuratezza delle risposte, basate magari su esperienze pregresse più che sul caso specifico. Ma l’overselling più imperdonabile, quello che peggiora inesorabilmente la collaborazione e il più delle volte pregiudica la relazione, avviene quando lo studio vende al cliente competenze e capacità specifiche che, alla resa dei conti, si rivela non avere nel concreto. Capita, ad esempio, rispetto alla conoscenza di alcuni settori di attività che le insegne sostengono di padroneggiare a fondo anche solo se è capitato loro di assistere aziende operanti in quel comparto, su pratiche specifiche (come fusioni e acquisizioni o quotazioni) che tuttavia non gli hanno consentito di acquisire la piena conoscenza dell’industry e della normativa che la riguarda in senso più ampio. 3APPROCCIO . DA “PROFESSORI”. Quando un general counsel si rivolge a un consulente esterno, lo fa perché ha bisogno che un esperto lo aiuti a risolvere una questione particolarmente complessa, che richiede una forza lavoro o un dispiego di energie a cui il team interno non riesce a sopperire per mancanza di risorse o competenze specialistiche. L’obiettivo finale è quello di portare al management delle soluzioni, non delle dissertazioni. È vero che le tematiche legali affidate all’esterno sono generalmente molto tecniche, ma questo non si deve riflettere in maniera sul “prodotto” da consegnare ai propri assistiti ai quali non servono trattati infarciti di tecnicismi che rischiano di perdere di vista le reali esigenze di business dell’azienda. Quindi, pensateci bene prima di presentare documenti di pagine e pagine e di scarsa fruibilità per i non addetti ai lavori. In questi casi, infatti, chi sta in house ha poi l’onere di “tradurre” il materiale ricevuto per gli altri dirigenti, dovendo utilizzare un linguaggio più comprensibile e produrre delle presentazioni che chiariscano la via da percorrere in pochi punti. 4SOTTOVALUTARE 4 . L’INTERLOCUTORE. Nelle direzioni legali aziendali lavorano professionisti esperti, non avvocati di serie B. Eppure, pare che alcune firm se ne dimentichino e non si rapportino ai giuristi d’impresa come si dovrebbe fare quando si lavora con dei colleghi. Alcuni professionisti, ad esempio, scelgono di parlare di alcune questioni direttamente con i vertici aziendali, dimenticando che il loro primo interlocutore è invece il direttore affari legali. Altri invece si dilungano in spiegazioni non richieste, come se chi li ascolta non conoscesse la materia. Altri ancora poi cambiano atteggiamento se stanno parlando col general counsel o più semplicemente con una risorsa del suo team, come se fosse meno degno di stima. Più in generale, informarsi meglio su chi si ha davanti non è difficile e, anzi, provare a conoscerlo più a fondo, giocando sull’empatia e sull’intelligenza emotiva, può portare a un vantaggio competitivo non da poco. Diversi giuristi d’impresa confessano di ricordarsi di chiamare alcuni partner prima di altri solo perché li stimano personalmente, andando dunque ben oltre le competenze professionali. PARTECIPAZIONE DEL PARTNER CHE VA SCEMANDO NEL CORSO DEL TEMPO. “Armiamoci e partite” diceva il poeta ravennate Olindo Guerrini in un versetto famoso della poesia Agli Eroissimi per dileggiare la retorica militarista degli ultimi anni dell’800. Se all’inizio del mandato un plotone di name e senior partner lavora a tempo pieno sul dossier, e promette di continuare a farlo, nel corso del tempo non deve scomparire. In questi casi, infatti, la squadra in house si ritrova o dover fare affidamento sulle risorse più junior del team dello studio legale. Team che magari, nel frattempo, vede mutare continuamente i componenti. La direzione IegaIe aziendaIe si ritrova in questo caso a fare fatica a raccapezzarsi con gIi interIocutori cangianti deIIo studio. I problemi che queste prassi comportano per un responsabile legale aziendale non sono da poco: chi contattare per un’esigenza più o meno stringente? A chi può rivolgersi se ha bisogno di ripercorrere lo storico di alcune attività? INSISTERE SULLE . TARIFFE ORARIE. Le rate orarie non sono più sostenibiIi. Ormai hanno scarso spazio di negoziazione. È difficiIe trovare aziende ancora disposte a Iavorare con queste tariffe. I general counsel preferiscono lavorare con chi propone “pacchetti” che riducono al minimo, e nel limite del possibile anche nei casi di incarichi più “incerti”, la moltiplicazione dei costi. Sì dunque ad accordi forfettari, o ai tetti ai compensi. Rate insomma che fissano un confine al rischio di raddoppiare o triplicare il costo di un mandato. In generale, l’insistenza nell’applicazione di fee orarie dà al cliente un’impressione sbagIiata: queIIa che ci saranno inefficienze nella gestione del lavoro e di non comprendere le esigenze di budget deII’ufficio IegaIe. NESSUNA RICERCA 7 – SUL CLIENTE. II più delle voIte gIi studi IegaIi che vanno a incontrare un cliente per Ia prima volta presentano sé stessi, raccontando al general counsel come è organizzata Ia struttura organizzativa, ripercorrendo i vari dipartimenti e desk, ma non parlano mai del cliente e della conoscenza che ne hanno. Questo rischia di trasmettere due messaggi molto negativi: gIi avvocati non hanno fatto abbastanza ricerche suI potenziaIe assistito e con tutta probabiIità non conoscono iI mercato in cui opera. Più che porre l’accento sullo studio che si rappresenta, su cui il cliente si è già ampiamente documentato prima di fissare I’appuntamento, varrebbe Ia pena concentrarsi suII’azienda. StudiandoIa a fondo, si potrebbero proporre al direttore affari legali, in maniera del tutto sartoriale, dei servizi rispondenti alle esigenze specifiche della società. Si potrebbero proporre consuIenze, formazione o ricerca ad hoc, differenziandosi rispetto a chi continua a parlare solo di sé (e a volte neanche dello studio legale nel suo complesso) e conquistando l’attenzione dell’organizzazione.

 

I SETTE PECCATI CAPITALI DEGLI STUDI LEGALI